第一章 企业组织
1.从角度对企业进行分类：
以组织形式划分：个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业
以所有制性质划分：国有企业、集体企业、私营企业、外资企业、混合所有制企业
以经营范围划分：工业企业、农业企业、商业企业、金融企业、交通运输企业、邮电通讯企业、房产企业、生活服务企业、多角划经营企业
以规模划分：大型企业、中型企业、小型企业
2.企业的范畴
企业是一个组织，不同于单个的个体
企业是一种经济组织，不同于政治、军事、宗教等组织
企业是一种从事商务活动，即为满足客户需要而提供商品或服务，以营利为目的的经济组织，不同于经济范围的其他主体政府和居民
3.商品与服务有什么区别和联系
商品是有形物品，如面包、汽车、机床；服务是无形活动，如通讯、交通、餐饮
商品和服务都是为了满足客户需要而创造出来的
商品和服务在商务活动中非常难截然分开
4.企业组织的需要：
企业的视界居于最高层次，体现企业的文化理念，较为高远超脱，富于鼓动性
企业的使命是企业视界的现实化，它明确企业的立足点，表明企业的宗旨和价值观
企业的目的是企业使命的具体化，它愈加明确地提出了企业在什么时间要获得哪种成就
企业达成目的所需要的组织原则：确定企业可以借助的资源、决定企业组织构建、打造企业管理软件、拟定企业运作目的
5.企业组织的三种风格与各自的特征：
官僚型组织。坚持合法和程序，几乎没例外条例，等级结构明确，决策程序化，运行规范划，但很难适应变化，不利于调动成员的积极性与主动性，交流不力
权变型组织。组织结构流动性强，依据环境、技术、人事、规模等原因的变化而不断自我调整，适应能力非常强，一般存在于变化频繁而剧烈的环境之中
按时型组织。主要存在于制造业与零售业中，追求库存最小化，需要与提供商密切配合，并与需要情况紧密衔接，对于系统运行与职员素质需要非常高
6.企业组织的现代趋势：简化管理层次，加快交流速度，以减少管理本钱，并提升决策时效性。其首要条件条件是管理者与下属的能力都非常强，士气非常高，不然，协调困难，控制乏力，易于失去控制。在行政工作中以技术方法取代人工，以限制管理不按期程中的随便性与偶然性，提升组织运转水平与精准程度，同时减少管理本钱。
7.企业开发的要紧意义：角逐重压、需要变化、技术进步、商品生命周期
研究、开发、设计之间有什么区别：
研究包含基础研究和应用研究，企业一般致力于后者，即为知道决实质问题而发现新材料、创造新品或对原有材料或商品进行改进
开发是在研究的基础上进行的，是将研究所获得的理论成就加以实质应用的过程，需要考虑研究项目在经济上和技术上的可行性
设计是开发与投产之间的过程，主要针对目的市场为具体需要而进行，需要考虑商品的功能、外观、包装等内容。设计直接面向市场，它对企业品牌营销活动有非常大的影响。
8.企业长期目的与短期目的的冲突
长期目的是开发一种前景光明的新品，短期目的是保持现有商品的生产
长期目的对企业进步至关要紧，关系到企业将来的角逐能力与市场地位，但耗资巨大，技术复杂，市场反应不可以确定，具备相当大的风险性
短期目的对企业现实运行有要紧意义，它确保企业市场份额，提供基本现金流量，保持肯定收益水平，目前投入产出比较高，但从长期看或许会使企业陷入成熟化陷阱，不可以适应环境与需要的变化而处处被动
长期目的与短期目的之间的冲突不只表现于企业进步方向上的分歧，也表现于对企业现有资源的争夺上，由此又涉及企业不同利益有关者之间的矛盾与冲突
第二章 企业环境
1、企业的环境评价：
企业环境原因的多维结构：
以时间为坐标：过去环境，目前环境，将来环境
以空间为坐标：微观环境、中观环境、宏观环境
以企业与环境的关系划分：直接环境、间接环境
以企业运行对于环境的需要划分：策略环境，战术环境，操作环境
环境评价的三维体系：
环境变化的可能性大小
环境变化的可预测性高低
企业环境评价的不同侧重
企业环境评价的不同侧重：
高层管理重视将来的、宏观的、策略性的、影响广泛的环境变化
基层管理注意目前的、微观的，可操作性的、直接具体的环境变化
管理者的重点总是坐落于发生变化的概率大、变化程度剧烈、变化可预测性强的环境原因上，而不是平均用力量
2、试述政府与国际市场在宏观经济中的角色：
政府角色：
通过政府采购影响总需要
通过税收政策影响供应求购总量
通过货币政策影响供应求购总量
国际市场的角色：
通过进出口影响产品市场供应求购
通过国际间借贷影响金融市场供应求购
3、公共物品具备两个基本属性：
消费上的非角逐性，也就是说，公共物品提供给一个买家，同时也能提供给其他买家，并无需增加额外本钱
非排他性，也就是说，生产者一旦提供这种公共物品，就不可以阻止其他人享受它有哪些好处，甚至拒绝付费也能享受，从而欲将某人排除在处却是不可能的。
4、公有企业存在的意义：提供公共物品；控制自然垄断；消除外部性的影响；为经济进步创造基础条件与将来潜力；为宏观调控创造微观方法
公有企业有哪些用途：提供公共物品，满足社会需要；为经济进步创造有利条件与好环境；承担社会责任，维护公共利益；保持宏观经济稳定，调整和改变经济结构
5、试述公有企业存在的问题与公有企业改革的方法与方案
公有企业存在的问题：
企业目的多重化，很难达成企业化经营，效率与效益不高，并且不容易评价与控制
政企不分，企业缺少营运管理自主权，官僚主义紧急，革新能力不足
缺少正常的角逐环境，企业整体素质不高
产权关系不清，公有资产很难保值、增值，损失浪费紧急
不可以自负盈亏，企业行为缺少动力与约束力
公有企业改革的方法与方案：
着重考核效率指标即需要公有企业提升投放产出比，同时重视达成社会利益的经济性指标，以此监督与控制公有企业活动
改革产权关系，实行多级代理，改变单纯的公有国营模式，使公有国营、公有国控、公有民营等各种方法各得其所
引入角逐机制，创造角逐环境，激起企业活力，通过模拟市场、模拟资本等方案提升公有企业素质
对角逐性范围的公有企业配合宏观经济政策予以非公有化改造，形成公有资本的转移、进出与调控灵活有力的局面，在保障市场机制发挥用途的首要条件下推行政府干涉
扶持民间非营利组织，予以特许或提供补贴，改变公有企业一统天下的局面，重视社会力量的自我调节与自我管理，防止国家的全方位干涉
6、经济体制与经济规范有什么区别：
经济规范是体现社会生产关系性质的基本规范，具备特殊的质的规定性；而经济体制是肯定经济规范所采取的具体组织形式和管理规范，是生产关系的具体达成形式。一种经济规范可以采取不一样的经济体制，这主要取决于生产力情况、历史沿袭、文化传统、国际环境等原因
第三章 企业组织管理
1、试述企业计划的原则：
目的性，即计划需要是为了达到肯定的目的，而且此目的需要明确
靠谱性，即计划需要在实事求是的基础上拟定，防止偏见与臆断
协调性，即企业不同层次、不同部门的计划相互衔接、彼此配合而非冲突、混乱
可监控性，即需要设定需要达到的规范，并监控计划的实行。
灵活性，即计划可以参考实质状况而修改健全，而非千篇一律
交流性，即有关职员在拟定计划过程中充分交流，交换建议，为实行该计划奠定基础
可行性，即计划需要是经过努力可以达成地，既具备勉励性，又具备现实性
2、试述企业推行计划的原则与管理者的职责
交流，即管理者与参与计划、实行计划的人充分交流，向其说明计划的内容与他们的角色和活动
指导，即管理者为完成计划而向下级施加影响力，促进其为达成目的而奋斗
协调，即管理者在推行计划过程中解决各种矛盾和冲突，调整各方面的关系，为计划实行创造条件
监控，即管理者设定标准，监督计划实行状况，准时作出调整，保证计划所规定任务的完成，达成企业目的
3、试述管理者在实行既定计划中的角色及其用途
组织者，组织企业的人力资源、物质资源、信息资源等要点投入有效的运作之中，与方法、需要与可能联系起来，为完成计划而服务
指挥者，为完成计划而向下级发布指示和命令，确保正确的行动，调配所需的资源
协调者，协调企业内部的关系与企业与外部环境之间的关系，为计划的推行创造好条件
裁判，在推行过计划过程中处置各种争议问题，保证各项工作的连续性与稳定性，防止纠纷与延误
舵手，在推行计划过程中适应环境的变化，借助各种矛盾与冲突的力量，把握将来进步方向，引导企业完成既定计划，达成预期目的
4、计划对于企业的要紧意义：企业目的的达成、资源配置的需要、活动与工作的安排、推行与控制的依据、管理者决策及其推行
5、计划过程的要点：明确计划目的、界定计划范围、协调资源配置、设定营业额评价、给出计划形式、拟订计划草案、讨论修改和健全、推行并监控计划
6、对将来的预告、估计与测算
预告：依据有关预兆指出将来将会发生啥事还需要。预告：侧重于短期内马上发生的事件，能够帮助企业迅速反应，减少风险，处置意料之外状况，防止经营上大的波动
估计：依据长期经验判断将来的状况或趋势。估计：侧重于长期的结构或趋势，能够帮助企业认识环境变化，确定目的与政策、拟定与调整计划
测算：依据统计资料对将来状况作出定量剖析。测算：侧重于对以后可能出现的结果及其发生概率作定量剖析，能够帮助企业拟定、选择和评价计划策略，指导现实生活与运作
7、试述预测的要紧意义
企业目的设定的首要条件
企业计划与控制的依据
企业适应环境变化的方法
8、预测与计划之间的关系
预测是拟定计划的基础。企业设定目的之后，经过预测才能拟定计划
预测是实行和控制计划的方法
预测是调整和健全计划的工具
9、指挥链的定义：
指挥：组织中上级对下级发布指示和命令，需要其遵照实行
指挥者：拥有权力，承担责任、学会资源、负责达成目的而对别人推行指挥的人
指挥链：组织中以管理结构为基础，由授权过程所决定而形成的不同层次的指挥关系各环节所架构的自上而下的链条，即指挥链
第三章 企业组织管理
10、控制跨度的定义及其影响原因：
控制跨度也称管理跨度、管理幅度，指一位管理者可以直接有效监管的下属数目。控制跨度主要取决于管理者的能力与监管工作量的大小，而后者又受关系数目、工作特征、被管理者能力，监管方法等原因影响。通常来讲，控制跨度的影响原因主要有：管理者能力、被管理者水平、工作性质、交流有效性、监管方法
11、控制跨度对企业组织管理的影响：
控制跨度的存在致使了管理层次的产生，形成了企业组织的等级制结构
控制跨度的大小影响到管理职员的数目，关系到企业组织的管理本钱的高低
控制跨度的合理与否影响到管理工作的效率，关系到企业目的的达成
12、授权：因为控制跨度的存在，与分工协作体系的需要，某一管理者不可能且无必要完成组织
运转所必需的全部职能和任务，而是将权力下放给下级完成特定活动，这一过程称为授权。
授权的意义：
管理者通过授权弥补自己专业常识或负荷能力的不足
管理者通过授权摆脱平时业务而集中精力于管理职能
代理人（授权的对象）同意肯定的权力、完成指定的任务，可以增强信心，挖掘其潜力，有益于激励士气和人力培养
有效授权的障碍：
管理者权力欲过重，自己利益的考虑压倒了组织利益，吝于授权
管理者过分投入平时业务，很难将业务活动与管理活动分开，不善授权
代理人能力。资格不够，不可以完成所需要的任务，不堪授权
管理者授权后仍对代理人进行不适合的干涉，致使授权仅为形式
管理者授权后未意识到我们的责任不可以移交，放松了对代理人的考核与控制，致使授权失去控制
管理者授权时未对代理人所承担的义务与所拥有些权限作出明确规定，导致代理人很难充分拓展工作而影响授权的有限性
13、统一指挥的涵义：
命令来源唯一，即每一个下属只向一个上级负责
指挥系统服从最高权威董事总经理
直线指挥职员与顾问参谋职员之间职责权限分明
14、企业决策程序：
确定有待解决的问题
研究该问题所涉及的其他方面
剖析该问题的每个组成部分
审察可用以解决该问题的资源情况
提出尽量多的可行策略
依据各策略的成功概率与其对企业其他方面的影响对各策略进行评估
选定最好策略
实行该策略
在实行过程中监督其成效，依据反馈状况调整原策略
15、说明企业中正式与非正式的交流途径
正式交流途径，即在企业组织结构中明确规定的上下级之间或者同级但不同部门之间的交流途径与企业与其利益有关者之间体制化、程序化的交流途径。正式交流的特征是：规范化、程序化、是企业交流的基础非正式交流途径，即不拥有某种组织形式，也无规定程序，只不过作为个人之间的感情、兴趣等为基础的交流途径。非正式交流的特征是：个人化、灵活性与时效性强，是企业交流体系的要紧组成部分
16、责任、权力和义务的定义：
责任：企业组织中的责任是指与某一职位相联系的职责，即确保适合地运用权力，正确地履行义务的责任。责任这一定义表示某一职位上的人对其工作向上级负责，即便该人将权力和义务授与别人，他也需要对此工作的结果负责，也就是说责任不可转移，只能由该人自己承担
权力：企业组织中的权力是指某一职位所赋予的、为该职位上的人所拥有并施加于别人的控制力，即给下属指派义务并确保义务得以实行的力量
义务：企业组织中的义务是指某一职位上的人遵照和实行上级所发出的指示和命令的责任
17、企业打造科学适当的组织结构的必要性
为企业各项活动设立基本框架、提供组织保证
为企业内部的分工协作关系的协调拓展创造条件、提供依托
为企业内部及企业与环境之间的信息交流筹备首要条件，奠定基础
为企业各项工作效率的提升与企业目的的顺利达成作出规范保障
为企业管理活动的进行与拓展提供基本格局与方法
假如企业组织结构不善，将致使工作紊乱、人浮于事、自相矛盾、决策缓慢、权责对立、指挥不统1、本位主义、抱残导缺等消极和负面的现象，影响企业组织的运转效率和企业目的的顺利达成
18、管理工作的特征：
管理工作不论其层次、职位、背景的差异，均表现出一同的特点
管理工作与业务工作不同，不是强调完成特定任务的能力，而是侧重于通过别人而达到目的，其对象更多的是人而不是具体事物
管理工作都实行计划、组织、指挥、控制等职能
管理工作所处置的问题来自三方面：组织内部力量的整理与引导；组织对外环境的适应与进步；组织在矛盾或动态过程中的适应与进步
管理工作要紧的内容是决策与协调
第四章 目的设定与管理控制系统
1、控制：
控制是管理者对企业组织的各项活动是不是符合计划进行测定与监督，纠正运作过程中出现的偏差，促进组织目的达成的过程
控制作为一项基本的管理职能，对于企业组织具备要紧意义：促进有效授权，科学界定责任；适应环境变化，监控企业运行；协调单位活动，整理组织动作；准时纠正偏差，保障组织机体健康
控制的种类：前馈控制，推行于输入阶段；同步控制，推行于转化过程；反馈控制，推行于输出阶段
控制的过程：拟定标准；衡量绩效；对照比较；采取纠偏行动
2、试述管理控制系统的基本原则：
权变性，依据不同活动的自己特征使用适合的控制方法
准确性，提供准确的信息以保证采取正确的行动
时效性，准时获得信息并采取行动，防止组织利益紧急受损
灵活性，适应环境的变化而自我调整，防止刻板规定与无谓精准的倾向
经济性，因为控制活动而产生的收益需要大于推行控制的本钱
例外性，依据例外管理的原则，突出控制重点，降低控制支出，约束控制权力
明确性，认真界定权力与责任，确认控制活动的主体与对象
行动性，在必要时飞速而坚决地采取纠正偏手段，维护标准的严肃性，保障计划有效实行
3、非营利组织：
非营利组织：一种规范混合形式，将厂家的一些特点与政府的一些特点结合起来，其组织和控制是通过私人的主动性而不是通过政治过程达成的，也没税收收入作为财务支持，但其所受约束与政府相似，都是非分配性约束，亦即不受分配给所有者或管理者以任何收益或剩余如此的约束，并且总是被给予多种税收减免
非营利组织主要提供公共物品或公共服务。
非营利组织较私有厂家而言，不会滥用我们的信息优势，可以为客户提供放心、认可的服务；较政府部门而言，又具备获得买家对公共物品或公共服务的需要信息的优势，可以更有效地配置资源
非营利组织的收入主要源自三部分：个人或公众的捐赠；用户的交费；志愿者的劳动。
4、试述非营利组织预算控制的重要程度：
保障组织活动的正确方向，提供相应的资源支持
衡量组织每个单位的活动，促进组织协作水平的提升
改变组织活动成效，控制活动与目的之间的偏差。
5、企业组织设定目的的办法
指令法与参与法：前者指企业组织的最高管理者提出的目的主题，然后分解成子目的落实到组织的每个层次上，在每一个层次都是由上级给下级的规定目的。后者指企业组织的各级管理者在组织整体目的的引导下，吸收下属一同拟定本单位的目的，在每一个层次上都有职员参与
控制法与勉励法：前者指企业组织的各级管理者将目的作为标准，衡量下属的实质绩效，进行比较后如出现偏差，则采取纠正手段。后者指企业组织的各级管理者会同下属说明其所期望达成的目的，然后组织资源开始推行，并按期检查完成目的的进展状况，若目的确定完成，即对其进行奖励。
定性法与定量法：前者指企业组织的各级管理者在设定目的时，只指出方向和范围，不清楚具体程度、渠道和办法。后者指企业组织的各级管理者在设定目的时，即规定了目的的明确性、可度量性与可操作性。
6、目的管理的涵义：从广义上可以将它理解为一种管理软件，即以系统化的方法集合很多重点的管理活动，并有意识地引导大家有效地达成组织目的与个人目的的一种综合管理软件；从狭意上可以将它理解为一种管理过程，在些过程中管理者与下属确认双方一同的目的，依据目的的完成状况衡量绩效和划分责任以评估成职员作、指导单位动作；从管理办法上看，目的管理是一种管理工具，可以用于勉励和评估；从管理思想上看，目的管理代表了一种管理哲学，它充分一定人的潜力，相信大家可以自我控制、自我进步，需要管理者下放权力，并强调成就第一。
目的管理的推行一般包含以下几个步骤：
明确企业组织的整体目的
在各单位之间分配主要的目的
各单位管理者与其上级一块设定本单位的具体目的
单位的所有成员参与设定我们的具体目的
管理者与下属一同商定达成目的的行动计划
推行行动计划
按期检查达成目的的进展状况，并向有关单位和个人反馈信息、提供建议和建议
依据绩效给予奖励或者修改目的，调整计划
7、绩效指企业组织中的单位或个人的实质工作表现和工作成绩。绩效依单位或个人的角色、活动、权责的不同而呈现不一样的内容。
8、比较企业组织中的绩效目的与绩效指标：
绩效目的指绩效所要达到的目的与对企业组织的意义，是绩效的内蕴层面，具备实质价值；而绩效指标指绩效的表现形式与具体水平，是绩效的外显层面，具备操作价值。
绩效目的决定绩效指标，绩效指标体现绩效目的，二者不可割裂离别，假如仅有绩效目的而无绩效指标，绩效即无从表现与测度，假如仅有绩效指标而无绩效目的，绩效即失去了方向与意义
9、绩效的度量：
确定绩效的方向与内容
设定绩效目的与绩效指标，并打造二者之间的联系
通过个人察看、统计报告、个人汇报、书面报告等渠道采集有关信息
测定绩效水平
10、标准的意思与企业组织中各种不一样的标准
标准指企业组织所制定的、用以衡量各项工作的准则与指标
数目标准与水平标准
财务性标准与非财务性标准
实时性标准与阶段性标准
投入性标准、产出性标准与投入产出比标准
单位标准与个人标准
第五章 公有、私营企业及志愿等不同形式的组织
1、国际组织的种类：
平台型，基本上是讨论一同关心的问题的机构，一般没设立的或代表成员国利益实行决议的权利，使成员国可以聚集在一块，讨论并解决一些主要问题
独立权威机构型，以独立的多国的权威管理机构完成单个国家没办法完成的职能
多国联合，统合成员国部分政治和经济活动的组织
2、关税与贸易总协定：以市场经济为基础、以贸易自由化和促进国际化为宗旨的国际性条款，于1948年生效，总部设在日内瓦。关贸总协定共4个部分38项，其基本原则为：非歧视性原则；最惠国待遇原则；公平贸易原则；互惠原则；关税减让原则；透明度原则；一般禁止数目原则。
3、世界贸易组织：因为关贸总协定从法律上讲不是一个具备法人地位的正式组织，只不过一个临时适用的契约，故而对缔约方不具备严格的法律约束力，使关贸总协定在组织上具备软弱性和分散性。
1994年4月104个国家在摩洛哥的马拉喀什签署了《打造世界贸易组织的决议》，决定从1995年1月1日起正式成立世界贸易组织。
4、合营企业：一个或一个以上的外国合营者与一个国内企业联合所构成的业务关系形式，包含合营资产联合管理、分担风险、推荐收益等内容，一同从事生产经营，提供商品或服务，可以采取合股经营方法或非合股经营方法，国内法律所规定的合营企业包含中外合资经营企业与中外合作经营企业两类。
5、试述举办中外合营企业的积极意义与应当注意的问题
积极意义：
借助外资，弥补国内资本不足
引进技术，缩小与国际先进水平的差距
学习一流的营运管理经验
扩大商品出口
增加资金积累
提供就业机会
培养国际营运管理人才
应当注意的问题：
维持外汇收入支出平衡
正确借助国内与国际两个市场
交流与协调国内与国际两个市场
着眼于产业结构与商品结构合理化
6、跨国公司：通过对外直接投资，在其他国家和区域拥有和控制子公司，从事跨国生产经营活动的企业，其收益中有相当比率来自海外，政策拟定也是基于全球视线，在世界范围内转移商品、资本、技术与技术能，达成整体利益最大化。
第六章 企业职员
1、企业的交流体系结构：
纵向与横向交流：纵向交流，即沿着企业组织管理层次而进行的交流，包含自上而下的交流，
也包含由下而上的交流；横向交流，即在企业组织管理层次大致相同的部门之间的交流。
内部与外部交流：内部交流，即在企业组织体系结构之中进行的沟能，包含各种纵向的与横向的交流与正式的与非正式的交流途径；外部交流，即企业组织与企业的利益有关者之间的交流，这种交流发生于企业组织体系框架以外。
正式交流与非正式交流：正式交流即为企业组织所设计和规范的交流，以正式职位关系为基础；
非正式交流即发生于企业的正式交流互联网以外、不遵循正式交流规范。
2、有效交流对于企业组织的要紧意义：
有效交流是企业管理软件正常运行的基础，计划、组织、指挥、领导、控制等均依靠于有效交流。
有效交流是企业协调与外部环境的关系， 适应变化和灵活调整的首要条件，也是获得企业的利益有关者理解和支持的渠道。
有效交流是调动企业管理者与职员的积极性，增强企业组织的凝聚力和建设企业文化的要紧方法，对于提升企业运转水平和整体素质具备要紧意义。
3、企业中影响有效交流的障碍：物质障碍、代码障碍、心理障碍、利益障碍、超载障碍、程序障碍、技能障碍、机制障碍
4、群体规范、群体目的与群体行为的定义：
群体：企业中介于组织和个人之间，由一同目的联系在一块，成员间有直接与稳定的交往和心理倚赖关系，具备集体归属感，受其他成员及整体影响的一群人。
群体规范：群体成员需要遵守的，为大伙所公认并同意的行为标准，这种标准大多数不是明文稿规定，而是约定俗成的，违反这种标准为群体及成员所不可以容忍。
群体目的：群体完成任务的目的，对于群体本身的打造与群体打造未来的行为起着要紧用途。群体目的依据不同标准可以分为外在目的与内在目的，非自愿目的与自愿目的、长期目的与短期目的、现实目的与非现实目的。
群体行为：群体内部的各种活动和相互用途，群体活动就是大家借助工具与别的人一块对自然环境所做的工作，如打字、装配机器、会餐、发布指标和命令等多样性的行为，群体的相互用途是指大家在活动中所发生的语言与非语言的相互之间的信息交流与接触，这种相互用途表现为一个人的活动是受另一个人活动的刺激所引起的。
5、正式群体与非正式群体：正式群体是依据目的，任务的需要，通过上级组织或职能部门决定并组建的群体。非正式群体是指自然或自发形成的、没确定权利与义务的群体。
6、比较群体需要与个体需要：
群体致力于群体目的的达成，个体致力于个体目的的达成
群体遵从群体规范，个体遵从个人行为准则或组织规范。
群体追求和谐的氛围与强大的凝聚力，个体追求个人收获与特异表现，因此群体更重视合作与团结，个体更重视角逐与自我表现群体需要组织作出公平的工作安排和对绩效的整体评价，而不是特别照顾某一个人或特别突出某一个人；个体则需要组织提供可以施展才干的机会并对绩效予承认和充分一定。
7、团队形式普及是什么原因：
某种工作任务的完成需要多种技能和经验，需要每个方面的职员协同合作
组织的环境条件复杂多变，而团队形式反应飞速，可以迅速组合、解散、重组，可以增强组织的适应性
团队形式便于发挥勉励用途，如促进职员参与决策过程，增强组织的民主氛围，提升工人的积极性等
8、高效团队的特点：明确的目的、有关的技能、相互的信赖、一致的承诺、好的交流、谈判与协调能力、适合的领导、内部支持与外部支持。
9、群体冲突
群体中相互用途各方因为价值体系的差异、资源分配的矛盾，目的与渠道的歧异等缘由而引起的行为上的对立和斗争。
个人内冲突，即因为群体的影响，个人内心失调而致使处置上左右为难或行动中前后矛盾。
群体内冲突，即群体中个人与个人之间的冲突。这种冲突可能是因为工作引起的，也会是由工作外的交往引起的，可能是因为利益矛盾，也会是因为 思想、感情、性格的不和。
群体间冲突，即同一组织中不同群体之间的冲突。这种冲突可能发生于同一组织层次的群体之间，也会发生于不同组织层次之间，还可能发生于非正式群体之间。
10、不相同种类型的领导与管理风格
独裁型：职员缺少基本技能 与纪委练习，自我控制与自我管理能力差
放纵型：基础研究中个人创造性至关要紧，领导者仅需创造好环境和做好后勤保障
民主型：工作常规化、程序化；组织成员彼此熟知，发挥工作群体的积极推动作用可以带来高昂士气，提升工作效率
参与型：涉及海量成员和不同方面的利益关系，需要协商一致，形成共识，不然影响企业运行成效。
11、企业所面临的革新与变革：
企业外部环境的变化：市场需要的变化、角逐态势的变化、价值观念的变革、政策法令的变化、国际原因的变化、文化传统的变革、社会运动与重压集团的活动。
企业组织自己的变化：企业策略的变化、生产方法的变革、目的市场的变化、管理方法的变革、组织结构的调整、技术引进与革新、商品或服务的革新、企业进步导致的变化。
12、革新与变革背景下的企业行为
革新与变革是一个持续持续的过程，随着企业成长与进步的一直
革新与变革意味着企业内部各要点之间与企业与环境之间平衡关系的破坏，需要企业不断作出调整以适应变化
企业应付革新与变革的挑战，重点在于克服惯性，打破常规，与各种守旧力量和既得利益作斗争，谋求打造动态的，总体的新的平衡关系。
企业面临革新与变革，第一应当积极调整企业的学习过程，从渐进的、定型的、僵化的学习转入飞跃的、改革的、创造性的学习；第二应当借助革新与变革导致的重压与动荡，激起组织与个人的潜在能量，增强企业组织的活力与应变力。
13、勉励在企业管理中的功能：
激起和调动职员的工作积极性
将职员的个人目的导向达成企业组织目的的轨道
增强企业凝聚力，促进企业组织各部分的协调统一
14、人力资源及其开发和配置对于企业的要紧意义
企业是由人组成的团体，企业运行依靠于人的活动
人力资源在企业各资源要点中居于第一，是企业非常重要的资产
人力资源开发与配置是企业组织有效活动的保证，不然企业只能是一堆特质与规范的僵化集合
人力资源开发与配置也是企业组织学习与变革的过程，是企业不断适应环境变化、谋求长远进步的基础。
第七章 全方位水平管理
1、培训与开发对于企业水平活动有什么要紧意义？
人是水平活动的主体，人的素质与意愿决定着企业水平活动的水平与效率
企业的水平意识以人为载体，水平组织以人为基础，水平技术与办法以人为依托，水平策略以人为保证，水平标准靠人来贯彻，忽略人的原因，企业的水平活动就失去了生命。
企业水平管理的目的在于保证并不断提升商品水平，而商品水平又要依赖工作水平来保证，工作水平则要依靠于人的原因的水平与状况。
培训与开发提升了企业职员的素质，并且促进其外化为具体的行动，也就是说使人既拥有了从事水平活动的客观基础，又强化了其从事水平活动的主观动机，从而使企业的水平活动真的拓展起来并不断走向深入。
2、培训侧重于教育，即通过学习、实践提升职员素质，使之可以胜任特定职位的工作，具体包含三个方面内容：水平意识培训、水平常识培训、水平技能培训
开发侧重于勉励，即通过打造某种机制、组织某些活动、架构成某种环境而调动职员的积极性、主动性、创造性，使之想为企业水平管理工作贡献最大力量，具体包括三个方面内容：勉励机制、仪式活动、企业文化
3、水平改进与水平控制有什么不同？对于企业的意义何在？
第一：水平控制是针对偶发性缺点而采取的水平活动，即对突发性的水平波动，查找问题，采取改正手段，使水平水平回到原有水平，水平改进是针对常常性缺点而采取的水平活动，即对常常发成长期存在的，被觉得是正常性的水平波动，进行深入剖析，采取系统手段，突破原有水平水平而达到一个崭新水平。
水平改进的意义：
水平改进针对常常性缺点而采取系统手段，可以推进有关部门水平职能的进一步落实，促进企业水平管理整体水平的提升。
水平改进可以推进企业不断改进老商品、开发新品，可以增强企业的市场角逐能力与环境适应能力，有益于企业长远进步。
水平改进以科学试验、工艺研究为基础，可以促进企业的技术进行，积累技术信息资源，提升研究开发水平。
水平改进通过提升工序能力，减少不合格品率，降低了内部损失本钱，增强了产量，提升了商品价值，促进了企业经济效益的提升水平改进提升了商品水平，获得了客户信赖，有益于扩大销售、提升市场占有率，也有益于打造和增强商业信誉，积累无形资产，对于改变经营环境，增强企业实力具备要紧意义
4、外部水平控制：提供商方面、商家方面、大众媒体方面、政府方面、客户方面
内部水平控制：组织结构、技术办法、水平体系、职员培训、企业文化
5、质理管理进步的三个阶段：水平检查管理阶段（从20世纪初到40年代）；统计水平管理阶段（从40年代到50年代）；全方位水平管理阶段（从60年代到今天）
6、全方位水平管理的内涵：
全方位的水平管理。包括商品水平、工序水平和工作水平三方面的管理
全过程的水平管理，即贯穿于市场研究、开发、设计、工艺、采购、生产、检验、销售、服务等每个阶段和步骤的水平管理
全员的水平管理，即企业所有职员均参与其中的水平管理，而不是局限于专职水平职员的水平管理。全员的水平不只体现于职员的水平意识与水平素质之中，还落实在职员的水平责任与水平活动上。
全企业的水平管理，即水平管理不是水平部门一家的事情，而是企业的每个职能部门、每个管理层次一同拓展的水平管理，是各部门、各层的不同内容、不同重点的水平管理活动的协同用途。
7、全方位水平管理的指导思想：
效益第一，即全方位水平管理是为提升企业的经济效益与社会效益服务的，而不是为水平而水平
客户至上，即全方位水平管理的出发点与归宿点是为了满足客户的需要，视客户为上帝，所有活动均围绕客户而展开
预防为主，即事先预防重于事后把关，水平管理的重点在于过程而不在结果，将水平问题消灭于形成过程中之中，做到防患与未然
实证运作，即水平活动的水平、问题等均依据可计量、可操作的数据信息与客观标准进行，而不是主观臆断或抽象笼统地推行与拓展管理活动。
8、水平的定义：
水平是反映商品或服务满足明确或隐含需要的能力的特点与特质的总和。这肯定义需要做如下说明：
所谓需要，可能是明文规定，如在合同环境下，也可以是隐含默示的，如在其他非合同条件下（典型的是市场环境）
需要一般被转化为有规定准则的特点和特质，从而便于辨别与衡量，因此需要一般具体化为可用性、安全性、可获得性、靠谱性、可修理性、经济性与环境等若干方面。
水平包括两个方面，一是主观评价，即商品或服务给需要的主体提供的功用；二是客观规范，即商品或服务所符合的经济技术标准
从客户角度看，商品或服务的水平主要体现于以下的方面：价格、交货条件、适用性
9、水平的重要程度：
水平是企业的生命：水平是市场角逐的要紧武器，是企业加大和巩固市场地位、维持和扩大市场份额的基本方法；水平是树立公司形象、提升商业信誉、积累无形资产、增强企业实力的根本保证；水平是获得收益、增加积累、提升效益、谋求进步的首要条件的条件。
水平是国家实力与民族素质的反映，是国际角逐的武器，是国际市场的通行证
水平是社会经济进步的策略原因，是经济增长、技术突破、管理升级与社会进步的推进力量与制约原因。
10、水平本钱可以分为：预防本钱、鉴别本钱、内部损失本钱、外部损失本钱
水平收益可以分为：销售收入、本钱成本节省、无形资产积累
